La decisión de externalizar procesos de negocios de una empresa es bien compleja. Todos quienes han vivido dichos procesos lo pueden aseverar, y no me refiero a la carga emocional resultante. Lo anterior debido a que no existen recetas mágicas para cuantificar lo que debemos o no externalizar, hasta donde llegar, como preparar el entorno para su éxito. Uno de los argumentos más típicos de quienes defienden el Outsourcing es sindicar como externalizable todo aquello que no tiene que ver con el core del negocio. Pero, por ejemplo, el proceso de Recursos Humanos tiene necesariamente que ver con el core del negocio ¿? Yo creo que no, pero de todas formas no se externaliza dicha función. Porqué ¿? “Porque todo tiene su límite” o “Un poco de criterio no está demás” he escuchado como respuestas. Pero lejos de ser malas respuestas, las mismas demuestran la necesidad de establecer criterios básicos de análisis, intentando alejarse del azar como fuente de éxito en un proceso de éstas características. Y con éxito quiero enfatizar la referencia al largo plazo, no a los resultados del año o del par de años, porque normalmente los números mejoran ocultando de manera inconsciente y soberbia los verdaderos resultados de un proceso de Outsourcing mal implementado.
Un proceso complejo, como son los humanos, se modela en una visión simple como un par de componentes que ejecutan un proceso de transformación específico al interior de un sistema. Esto es, si el sistema X transforma A en C, puede ser modelado con dos subprocesos que denominamos X1 y X2, en donde X1 transforma A en B y X2 transforma B en C. Si todo funciona a la perfección, el sistema está modelado y opera eficientemente transformado A para producir C, que vendría a ser en definitiva su misión de negocio o función sistémica. Sin embargo, todos sabemos que los procesos humanos son bastante imperfectos, y por ello se deben introducir ciertos elementos al modelo.
Las razones por las cuales X puede tener problemas para transformar A en C se encuentra en la capacidad de transformación de sus componentes X1 y X2, las cuales por extensión también pueden tener problemas para transformar A en B (en el caso de X1) y B en C (en el caso de X2). Y el origen de los problemas son las perturbaciones sistémicas que afectan a los componentes, esto es, interferencia externa del medio en el cual ejecutan sus procesos de transformación. En una visión bastante simplista y solo para efectos pedagógicos (y por favor no me censuren mis amigos que hayan leído el artículo Nada es Ortogonal), las perturbaciones sistémicas pueden ser modeladas a través de tres vectores ortogonales entre sí y asociados a cada componente de transformación de un sistema superior: perturbaciones de acoplamiento estructural entre X1 y X2, que llamaremos Pe (interferencias provocadas por las diversas relaciones que se establecen entre las componentes); perturbaciones sobre el proceso de transformación que llamaremos Pt (interferencias externas provocadas sobre el proceso de transformación específico de la componente); y otras perturbaciones en general que llamaremos Po (otras interferencias externas). Ejemplos de Pe podrían ser las ‘políticas corporativas’ o las alarmas de fábrica X2 sobre el abastecimiento de materias primas X1; de Pt podría ser la infección de un virus computacional para el proceso TI; y de Po podrían ser regulaciones legales o el clima.
Cada una de las componentes debe poseer un sistema de información (IS) que le permita regular la efectividad y la eficiencia del proceso de transformación debido al efecto de cada una de las perturbaciones. Y como las podemos modelar vectorialmente, los IS también. Llevado a sistemas humanos sería la capacidad, competencia, conocimiento y experiencia de un servicio en específico. Entonces, para la estabilidad de largo plazo de un sistema como X, es necesario que sus componentes posean IS altamente especializados respecto de las perturbaciones a las cuales se ven afectos, que le permitan transformar sin contratiempos A en B para X1 por ejemplo. En la completitud vectorial de los IS que posean las componentes (es decir, la completitud en cada una de las dimensiones importantes respecto de las perturbaciones) está la eficiencia del proceso de transformación de las mismas.
Entonces, el Outsourcing de un proceso de negocios consiste en extraer una de las componentes del sistema cuya función de transformación le solicitamos a terceros que la ejecuten, asumiendo que dicha externalización del proceso lo hará más eficiente. El plus que otorga dicho modelo es que un tercero experto en materias específicas posee un mejor IS para enfrentar las Pt de dicha función de transformación, por lo que consecuentemente mejora en costo y/o calidad. Sin embargo, modelado de ésta manera, tiene implicancias mucho mayores no previstas en la idea original que comúnmente se aplica, muchas de las cuales son por lo demás no evidentes y bastante más complejas de analizar para su mejor implementación.
Hasta aquí la primera entrega, en otro posteo desarrollaré las conclusiones que se pueden extraer de este modelo propuesto.
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